TRADUÇÃO DE:
https://hbr.org/2017/09/why-preventing-disruption-in-2017-is-harder-than-it-was-when-christensen-coined-the-term
Todo inverno, meus colegas e eu convidamos os CEOs de algumas das maiores empresas do mundo a se juntarem aos estudantes da Universidade de Stanford. Eles passam uma noite discutindo os desafios da ruptura digital conosco e alguns dos mais brilhantes estudantes de MBA do planeta.
Invariavelmente, cada CEO que hospedamos reconhece duas verdades: a disrupção digital remodelará sua indústria de uma forma ou de outra e eles devem encontrar uma maneira de abraçar essas mudanças.
No entanto, apesar do fato de todos os nossos convidados, em nossas 18 sessões (e contando), terem abraçado essas verdades, o resultado médio desses compromissos com a inovação parece ter sido tênue.
Para o estudante cotidiano da história comercial, isso pode não ser surpreendente. A disrupção é um problema sistêmico: Clayton Christensen esboçou em 1997 por que era tão difícil para qualquer empresa individual desarmar as ameaças disruptivas e abraçar tendências disruptivas. Mas todos os inovadores corporativos com que conversamos sabem disso. Eles leram o livro de Christensen, The Innovator's Dilemma.
Eles estão enfrentando seus desafios organizacionais de frente - e ainda assim conseguindo pouco.
Naturalmente, a questão é o porquê. Por que os executivos que fazem tudo o que fazem para atender as recomendações dos teóricos da inovação continuam a apresentar poucos sucessos?
A resposta pode ser que o dilema do inovador não é mais o único paradoxo emn jogo no gerenciamento da inovação.
O Antigo Dilema
Durante o meu tempo com o Fórum de Crescimento e Inovação da Harvard Business School, nos referimos regularmente à disrupção como um problema de contabilidade e design organizacional. Para os gerentes das organizações da era industrial, o resultado de investir em oportunidades disruptivas era vexante.
Os produtos e serviços perturbadores eram, por definição, mais baratos, de menor qualidade e menor margem. Se você estivesse operando um negócio rentável, com oportunidades de crescimento de uma base de clientes existente, era improvável que você priorizasse a criação de produtos de baixa qualidade para clientes com excesso de serviços, com margens mais baixas.
Tais investimentos reduzem a sua rentabilidade, não fazem nada para seus clientes mais leais e não conseguem usar suas capacidades técnicas conquistadas. Então, naturalmente, como gerente, você deixa essas inovações para novos participantes.
Ao longo do tempo, seus produtos e serviços se tornaram melhores e melhores, e esses participantes inovadores evoluíram para o mercado, aumentando lentamente o desempenho. Impulsionados por estruturas de baixa margem e novas arquiteturas tecnológicas que poderiam suportar custos mais baixos, os concorrentes que entraram em sua indústria puderam conquistar cada vez mais partes de mercado - acabando por convencer até seus melhores clientes a abraçar seus produtos e serviços.
Tal era a natureza da disrupção. Felizmente, para executivos seniores havia uma solução. Se uma organização pudesse isolar uma unidade e focalizá-la exclusivamente no mercado disruptivo, teria a oportunidade de ter sucesso. Os gerentes da nova unidade comercial ou organizacional teriam incentivos semelhantes aos de seus novos concorrentes. Eles começariam com um produto de baixo custo e um mercado engatinhando até, em última análise, canibalizarem os negócios de seus colegas. Não era fácil de fazer, mas era uma boa estratégia.
Para as empresas com habilidade para operá-lo, funcionou. Empresas como a IBM e a Apple foram capazes de enfrentar mudanças disruptivas em seus mercados, tomando um tal curso, criando equipes e unidades separadas focadas em novas inovações (PCs e smartphones, respectivamente). E todos os líderes industriais que se juntaram a nós em Stanford nos últimos anos tomaram tal curso.
Mas, apesar da execução digna de livros didáticos, parece que tais manobras já não são suficientes. Porque este desafio de design organizacional está se transformando um problema para os financiadores e acionistas públicos. Um problema em que a solução é menos visível .
O Paradoxo de hoje
Para entender o problema que enfrentam nossos líderes seniores hoje, é fundamental entender a natureza de nossos modernos disruptores.
Quando Christensen conduziu a pesquisa para o Dilema do Inovador, ele analisou as indústrias que eram de alto investimento. O equipamento de construção e a fabricação de unidades de disco requeriam máquinas pesadas, instalações de distribuição e quantidades imensas de capital de giro.
No mundo de hoje, as ameaças perturbadoras mais pontudas são diferentes. Eles não são donas de muitos ativos. Eles são leves de ativos. E, embora isso possa parecer atraente para os espectadores desprevenidos, pode ser o beijo da morte para um CEO enfrentando participantes disruptivos. Por quê?
Os negócios leves de ativos não são financiados com dívidas. Eles são financiados com equidade - em outras palavras, uma participação na empresa. Esse é um recurso que é muito menos dispendioso para as novas empresas, sem histórico que para as empresas estabelecidas com toda a credibilidade do mundo.
Considere fabricantes de automóveis como Ford, Daimler ou General Motors. Cada empresa tem um negócio central para operar e investidores para agradar. Cada empresa tem que lidar com novos modelos de mobilidade, condução autônoma e a eletrificação da frota.
E em cada um desses espaços, há concorrentes leves de ativos (como Uber, Cruise, Zoox) que podem obter bilhões em múltiplos de receita 10X-30X - enquanto a Ford, a Daimler e a GM teriam sorte em financiar seus próprios empreendimentos com os mesmos múltiplos em ganhos. Não é um campo de jogo nivelado.
E as perdas que devem ser absorvidas são surpreendentes. Um estudo feito por meus antigos colegas da Sapphire Ventures demonstrou que a empresa de software intermediária que alcançou uma escala significativa no mercado absorveu mais de 100 milhões de euros em perdas operacionais no caminho da significância . O investidor institucional clamaria por tais perdas? Por enquanto, múltiplas empresas desse tipo estão sendo construídas sobn o manto da transformação.
Na era precoce do dilema, esse desafio não existia. Quando você podia financiar o crescimento com dívidas, as grandes empresas tinham enormes vantagens se pudessem incentivar os gerentes a abrandar a disrupção (principalmente criando novas unidades de negócios).
Eles poderiam tomar emprestado contra os ganhos futuros de seus negócios principais e construir os novos negócios no período intermediário. Os seus credores precificariam o capital para os novos esforços, juntamente com os do núcleo. Seus investidores de capital viam um pequeno impacto. Se uma nova unidade de negócios falhasse, não era geralmente devido a desafios financeiros, mas a organizacionais: a estrutura organizacional errada, a estratégia errada, o talento errado ou uma organização pai aterrorizada com a auto-canibalização e, portanto, não queriam ou não podiam dar, à nova unidade de negócios, a liberdade necessária para ter sucesso.
Hoje, esse não é o caso: os desafios organizacionais ainda são difíceis de resolver, mas eles não são o principal motivo com o qual as empresas mais estabelecidas lutam para provocar a própria disrupção.
Na maioria dos casos, a criação de uma nova unidade de negócios, mesmo corretamente, deixará os líderes ainda alemados, porque não poderão investir capital a um ritmo semelhante aos seus concorrentes iniciantes. É principalmente um problema financeiro, não organizacional.
Nos próximos anos, acho que essa realidade se tornará cada vez mais evidente. As empresas que lutam contra os seus disruptores digitais serão criativas não apenas no seu design organizacional, mas também em suas estruturas financeiras e modelos legais. (O recente aumento de capital da WeWork de US $ 500 milhões para uma entidade focada na China - um exemplo perfeito de financiamento de empreendimentos de risco com a ajuda da inovação legal - se tornará mais comum.)
Com esses novos desafios, uma nova era de exploração e experimentação corporativa será vital para a renovação. Evitar a disrupção nunca é tão fácil quanto seguir um manual. Mas pode ser ainda mais difícil hoje do que era há vinte anos.
